Smutsig strategi

cropped-333848_10150387760621657_732626245_o.jpg

Det sista världen behöver är ännu ett pretto till strateg som vill göra sitt avtyck genom att definiera sin egen unika tolkning på strategi och dessutom ha det dåliga omdömet att skriva och publicera en text om det. Innan vi börjar vill jag bara säga att jag inte är den strategen och det här är inte den texten.

Det här är istället ett försök att på ett begripligt sätt berätta om utmaningarna relaterat till det som kallas strategiarbete och ge några praktiska förslag hur man kan närma sig dem. Allt sammanfattat så det går att läsa på samma tid det tar att dricka en (ganska stor) kopp kaffe.

Förhoppningen är att du som beslutsfattare ska reflektera lite över hur saker går till hos er och helst också känna att det egentligen inte är så krångligt som du tidigare trott. Kanske till och med äntligen ta tag i ert egna strategiarbete.

Skillnaden på skitsnack och lögner

Jag har fått lära mig att det som skiljer skitsnack från lögner är att lögnaren vet vad som är sant och skickligt konstruerar och saluför sitt alternativ till sanningen. Medan skitsnackaren inte har en aning om vad som är sant eller inte och egentligen bara lägger ord som känns bra på rad.

I businessprosans mer poetiska sektion för saker som är typiskt braiga kan man hitta passord. Ord som man kan använda för att inte bli kullad när man leker kontor.

När du säger långsiktig, medarbetarinvolvering, transparens, värdegrund eller samverkan kan ingen vara emot dig. Du står säkert på pass. Alla passords urmoder är som ni förstås redan vet “strategi”.

Ordet verkar vara helt öppet för tolkning. Det kan betyda nästan vad som helst. Det används som flumfluffernissa, när någonting känns viktigt, om man vill understryka senioritet eller att arbetet som krävs är kvalificerat. Om man vill ta mer betalt eller som ersättningsmedel när man har lite allmänt svårt att sätta ord på nyttan i det man gör. Minsta gemensamma nämnare verkar vara att användaren av ordet vill vara med och bestämma men inte själv vill bedömas på någon KPI.

Och det här är kanske den största utmaningen i hela strategiarbetet. Själva ordet lockar till sig helt fel människor samtidigt som det repellerar dem man verkligen behöver få med sig för att lyckas. Att misslyckas är en sak, alla kommer någon gång misslyckas. Men att ingångsvärdena är så dåliga att man inte ens kommer kunna börja någonting som har en sportmössa att lyckas är en annan femma. Där är vi nu.

Nu låter det som jag hatar strategi. Så är det inte. Jag tycker att strategi är helt ovärderligt när det faktiskt görs men jag tycker också man måste vara extra medveten om utmaningarna förknippade med att ge sig in i strategiarbete och vara väldigt försiktig med vilka anhängare man får med sig på vägen. ”Med vilka?” är viktigare än både ”hur?”och ”vad?”

Tricket är förstås att absolut aldrig någonsin under några omständigheter använda ordet. Inte heller ge minsta skugga av intryck av det man gör har någonting med strategi att göra. Först då får man jobba i fred med åtminstone hyggliga förutsättningar att lyckas.

Man får se på strategiarbetet lite som en scen. En skådespelare säger aldrig, “nu spelar jag en inbillningssjuk adelsman som går och sätter mig” Eller titta på mig jag spelar dansk prins och ska nu säga en djup grej till en dödskalle”. Man är den inbillade sjuke eller den prinsen. Allting som inte hör till pjäsen ska inte heller publiken se. Då faller nämligen illusionen.

Vad man ska säga när någon frågar; vad pysslar du med då? Har jag inget bra svar på. Men så länge du verkar helt ofarlig och ganska ointressant så ska det nog fixa sig.

Om det här är att skickligt saluföra sitt alternativ till sanningen låter jag vara osagt. Men det får absolut inte bli skitsnack.

Strategi är inte samma sak som effektivisering

När vi nu passerat dimman av den allmänna begreppsförvirringen så kan vi koncentrera oss på lite mer kvalificerad definition av vad strategi inte är.

En starkt etablerad föreställning är att strategi och effektivisering är samma sak. Så är det inte. Även om det finns stora vinster att göra i att göra det man redan gör bättre, snabbare eller billigare så är också samma aktiviteter lätta att efterhärma av dina konkurrenter. Den typen av konkurrens är nödvändig, skapar en absolut värdeökning för alla inblandade men ingen relativ fördel för någon.

Till skillnad mot operativ effektivisering strävar strategi efter att skapa en relativ konkurrensfördel genom att fokusera på det som är särskiljande. Hur man kombinerar flera styrkor som tillsammans gör din position mycket svår att efterhärma. Strategi är alltså inte heller det som gör dig unik utan snarare det som skyddar det som gör dig unik.

Det finns en sägning; Om du vill veta vad en verksamhet inte tycker är viktig så titta på vad de outsourcat. Det är lite raljant men poängen är att den relativa fördelen lika mycket handlar om att välja bort det som gör liten eller ingen skillnad som att fokusera på och kombinera sina styrkor.

Det är väldigt lätt att välja någonting som inte påverkar dig negativt, mycket svårare när valet kommer med negativa konsekvenser. Då måste man vara väldigt övertygad om att det man skiftar sin energi till är energi bättre spenderad.

Apple är bra på innovation och design. IKEA på inköp och logistik. De har medvetet valt att fokusera på någonting men då också samtidigt valt bort områden som de inte tycker är viktiga. Saker som deras konkurrenter fortfarande tycker är viktiga men som deras kunder inte upplever ha något värde.

En bank som öppnar mobilinternetbank handlar om absoluta fördelar. Det är en bransch i transformation och mer nödvändigt än positionerande att ta steget.

En bank som centralt tillhandahåller en ganska smal mobilinternetbank som täcker de mångas dagliga behov för att befria sina lokala kontor från kunder som för kontoren inte är lönsamma så att mindre, fler kontor kan utveckla de få kunder som behöver kvalificerad hjälp på plats genom att rekrytera de absolut bästa lokala bankmännen. Samtidigt som man ser till att finnas representerad lokalt i landet där dessa lönsammare kunder finns och knyta starka relationer till och kunskap om deras förutsättningar. Då börjar vi närma oss relativa fördelar. Det är en svårimiterad kombination av fördelar som utgör skyddet. Arbetet att skapa och upprätthålla den är strategiarbetet.

Inte heller ett magiskt urverk

En annan felaktig föreställning är att strategiarbete är en sällanaktivitet som utförs av ledningen bakom stängda dörrar modererad av en mastermind till strateg. Att utkomsten – strategin- är en komplex representation av den enda framtiden som finns.

Meningen “Vi har en strategi” är ett säkert tecken på att man har 40 slides ppt liggandes i en låda någonstans som ingen vet vad man ska göra av. “Vi bedriver ett löpande strategiarbete” en mening som är mycket mer betryggande.

För även den bästa 40 slides ppt döpt till ”strategi” är helt värdelös fram till det ögonblick den omsätts och strategiarbete omsätts i varje handling och varje beslut som görs varje dag. Det är medvetna val i vardagen som gör dig särskiljande. Inte själva strategin i sig. Arbetsfördelning strategi och strategiimplementering är utan överdrift 1% – 99%.

Det är lika parodiskt som vanligt. Man tvingas gå i från sitt tighta schema för att låsa in sig i en konfa två dagar med någon skön vision/misson snubbe som inte kan ett skit om din verksamhet. Där verkar man fram någonting som nog känns ok men det är lite oklart vad det betyder för min vardag. Sen går man tillbaka till sitt skrivbord och fortsätter göra det man gjorde innan. Utan någon ändring. Det beror såklart på att 99% av arbetet är kvar när man kliver ur konfan och den första 1% har inte tagit hänsyn till den förutsättningen.

Folk har generellt noll tolerans för komplexitet. Det går inte att förvänta sig att människor ska kunna förhålla sig till abstraktioner och samtidigt klara av att förvandla dem till handling. Strategier behöver tas ner till principer som vem som helst kan förstå, följa och framförallt gilla. Lyckas du inte göra dig förstådd av de många så kommer du inte heller få med dig dem du behöver. Vikten av att använda ett mycket tydligt språk och väldigt enkla begripliga modeller kan inte nog understrykas. Därför kan man inte heller vara så matematiskt noga med sanningen. Det är med andra ord mycket viktigare att göra sig förstådd än att ha 100% rätt.

Det här gör man inte för att man ser ner på ”de stackarna som inget förstår”. Man gör det för att de är dem som kommer genomföra ditt strategiarbete. Då  behöver de förstå dig och gilla det du erbjuder mer än det de redan har. Gör de inte de kan du lika gärna lägga ner och gå hem.

Hur man ser på tid, framförallt framtid är också i sammanhanget viktigt. Jag menar att det bara finns ett nu att agera i. Sen kan man i nuet sysselsätta sig med nutidsverkande, närtidsverkande eller framtidsverkande aktiviteter. Men framtiden kan ingen agera i. Man kan förhålla sig till den men då handlar det mer om möjliga alternativa framtider. Att se på framtider är alltså mer en tankeövning för att förstå komplexa samband i nuet än en utsatt väg in i det okända. Här finns metoden alternative futures som jag tycker är mycket bra. Det är visserligen en lite krångligare än vanlig scenarioplanering men mycket kraftfullare när man väl är i gång med arbetet.

Ordet långsiktig betyder i mina öron att avsändaren vill få ett informationsövertag. Att man vill driva utveckling men inte klarar av att mätas på det under tiden. Den traditionella definitionen av strategi som långsiktig planering är därför inte riktigt längre användbar.

Strategi är inte heller intuitivt

Informella strukturer som kulturer, arbetssätt och organisationer har fördelen att de är intuitiva. Det är för det mesta toppen för man behöver inte reflektera så mycket över sakernas tillstånd när man ska fungera i vardagen. Men det kommer också med en uppsättning utmaningar för strategiarbetet. Intuition speglar nämligen din bild av verkligheten mycket mer än det speglar verkligheten i sig. En bild som inte sällan är utdaterad.

Och här kommer kruxet. I alla möten mellan informella och formella strukturer kommer den informella alltid att vinna. Av den enkla anledningen att den redan är på plats.

Samtidigt är det så mycket i livet som är kontraintuitivt. Följer man sin intuition så förlorar man ofta. Insikter måste göras, Bättre vägar måste nötas in över det man redan tror är sant. Nya vanor måste präglas, nya sätt läras, nya intressenter internaliseras och nya verkligheter accepteras.

(Här kan man ju fundera lite på vad man egentligen menar när man pratar om motivation.)

Det här ställer en del krav på utföraren av strategiarbetet. Att kunna lyfta sig från bondförnuft och “we have a strategy, it is called doing things”. Att kunna ta ut sina värderingar och annat man anser lika självklart som luft och titta på det utifrån med kritiska ögon. I det här sammanhanget har de tvärsäkra oftare fel.

När ett barn är hungrigt så är det hunger personifierat, en tonårings värderingar är värderingarna personifierat helt utan förmåga att ta ut dem, titta på dem och reflektera över dem. Organisationer har en stor utmaning i det här för även om de (i bästa fall) består av vuxna så beter den sig ofta som ett barn som upptas av och blir sina behov.

Det är med andra ord i mångt och mycket en kontraintuitivt och ganska obehagligt arbete att jobba med strategifrågor. Utkomsten av arbetet är oklart vid arbetets början. Förankringen därför svag. Det kommer kräva förändring och upplevs därför farligt eller inte relevant för den dagliga verksamheten. Man är någonstans mellan sällan till aldrig välkommen.

Jag tror också att ledare i mångt och mycket måste erkänna att möjligheten att faktiskt påverka någonting utanför sitt bolag är ytterst begränsad och att de externa förutsättningarna man tror är fasta när som helst kan förändras totalt.

Föreställningen om att det råder ett normalläge och att man själv är aktiv i att förflytta det normalläget borde ifrågasättas i betydligt större omfattning än det görs nu. Inte minst för att det är en föreställning som stjäl väldigt mycket energi, som lika gärna skulle kunna investeras någon annan stans.

Efter 2008 började man prata om new normal och nu 2016 har jag fler än en gång hört begreppet new-new normal. Om jag fick bestämma så skulle man istället börja prata om no normal. Det finns inget normalläge. Det är inte du som styr skutan. Vänj dig bara och det behöver absolut inte vara dåligt att det är på det här sättet.

Men min erfarenhet är att det krävs en helt annan uppsättning verktyg, angreppssätt och tankar än de vi använder oss av i dag för att hantera det här landskapet.

Du kan inte välja att inte ha en strategi

Du kan inte välja att ha eller att inte ha en strategi. Det finns alltid en. Antingen din egen, eller någon annans. En formell eller informell. Antingen så definierar du dina egna regler eller så lever du efter någon annans regler. Antingen bedriver man ett eget löpande strategiarbete eller så är man ett bricka i någon annas strävan att uppnå sina mål. Du väljer vilket av de två det blir.

Det sägs att Volvo informellt har valt koncernspråket “bad english”.  Med innebörden att det är mycket viktigare att göra sig förstådd än att uttrycka sig precist. Det här för att det ofta är folk ute i verksamheten som kanske inte hanterar språket eller den precisa businessprosan men som har en bra bild av verksamhetens verklighet och därmed bättre förslag på åtgärder än de som hanterar prosan och befinner sig “högre upp” i organisationen. Bad english kom till för att släppa fram de människorna och deras ideer.

Nu vet jag att det redan finns en bok som har tjingpaxat begreppet bad strategy. Men jag tycker det är bättre att dra paralleller till Bad english och säga att istället för att välja den precisa, magiska urverk, i stängda rum framtagen av masterminds som bara funkar under absolut rätt förutsättningar definitionen av strategi och samtidigt säga att allt annat än det är bad strategy. Istället omfamna en mer robust, informellt förankrad, mindre sexig version av strategiarbete som faktiskt omsätts.

Det finns inte ETT rätt svar

Jag har någonstans hört att ”strategi handlar om att identifiera 60/40-bettet från 40/60-bettet”. Även om jag inte håller med om att just det är strategi så tycker  jag det är ett ganska smart sätt att se på hur man väger kombinationer av fördelar mot varandra och även om man gjort arbetet by the book så kan man fortfarande inte ge några garantier.

En uppenbar anledning till varför det är så här är att det inte finns EN rätt väg. Alla val kommer med avvägningar, fördelar och nackdelar. Man får förhålla sig till alla förutsättningar. Alla intressenter, väga in deras agendor, styrkor och möjlighet att genomföra det man vill.

Att mentalt stänga alla möjlighetsfönster utom ett är svårt men nödvändigt för den som försöker finnas till för alla kommer snabbt upptäcka att den istället inte finns till för någon.

”Min strategi är viktigare än din”

Hur vet man om den kommunikationsstrategi bolaget har har högre status än dess HR strategi?

Strategihirearkier är en sån enormt clusterfuck så jag vet inte var jag ska börja. Jag tror egentligen att det som mycket annat mänskligt bara handlar om makt. Alla vill känna sig behövda och att bidra med egna strategier misstas ofta som inträdesbiljetten till att få påverka. Inget kunde vara mer fel.

Ungefär såhär skiljer jag på strategi, (kommunikations/HR)strategi strategiarbete och strategisk (kommunikation/HR).

Strategi. – En övergripande redogörelse för vilka styrkor man har och vad som beskyddar dem.

(Kommunikations)strategi – En plan som redogör hur funktionen kommunikation kommer att förhålla sig till den övergripande strategin. Vilka styrkor kommer de bidra med. Vad kommer man avstå.

Strategiarbete – Det övergripande löpande arbetet med att se till att alla funktioner förhåller sig till varandra.

Strategisk (kommunikation) – Konsekvenserna i hur den dagliga verksamheten i funktionen kommunikation utförs när den förhåller sig till alla andra funktioner och strategin.

Som jag ser det ska det bara finnas ett strategiarbete. Alla andra initiativ med ordet strategi i sig ska endast handla om att se till att bolagets olika funktioner förhåller sig till det arbetet.

Att varje enskild funktion tar fram egna strategier gör mer skada än nytta. Försök tänka strategiarbete istället för strategi. Annars förvandlas allt lätt till makt och politik och det är motsatsen till vad man vill uppnå.

Några tips på vägen

– Man kan inte hjälpa någon som inte vill bli hjälpt. Lägg din energi där den gör skillnad. Allt annat är att göra våld på dig själv. Låt dem som vill bli irrelevanta och falla i glömska göra det så fort det bara går hellre än att förgäves kämpa med att hålla någonting som inte vill ändras levandes i respirator. Antingen så utvecklas du eller så avvecklas du. Så enkelt är det. Sägningen att pengar är som luft för företag. – De är nödvändiga för att överleva men inte syftet med livet funkar på mer än ett sätt i det här sammanhanget.

– Det bör finnas en grundstruktur som visar på att man vill någonting annat än bara överleva. Jag tror den strukturen kan summeras till:

  1. Alla vet vilket mandat de själva och dem i sin omgivning har.
  2. Information hittar dit den behövs.
  3. Alla vet och förhåller det de gör direkt till varför bolaget existerar.

Fungerar det här så behövs inget annat arbete med organisationen Skit kommer ge sig av sig självt.

– Gör analysarbetet själv. Lyssna gärna på folk, ta in information.  Att förankra analysen innan man börjar agera på den är också ett måste men dra inte igång ett arbete där du låter andra göra eller påverka själva analysen. Det finns för många särintressen, analysen förvandlas oundvikligen till politik om du låter intressenterna själva göra den.

– Själva strategiarbetet måste vara begripligt, andra måste gilla det och arbetsmomenten måste vara repetererbara.

– Du kan vara ägare av processen men ska nog inte göra arbetet själv. Det är för svårt att se på det man själv gör från det utanifrånperspektiv som krävs. Välj någon (givetvis med rätt kvalifikationer) som kan vara ett löpande lågimpulsstöd.

– Ska man snickra ihop en sjukt sexig strategi underförstått att verksamheten kommer mala ner den i kompromisser och kommittéer till en tummetott på vägen eller ska man lägga mycket energi på förankring och istället få någonting ganska osexigt men där organisationen förbundit sig till att genomföra?

Det tidigare är vanligast. Det senare föredrar jag.

Därför att allt ligger i genomförandet.

– Lägg strategiarbetet asynkront med budgetarbetet. Makt och politik igen.

Fyra frågor som räcker väldigt långt

Det här är inte hela svaret. Men de räcker en bra bit och det är som vi redan konstaterat tillräckligt bra för de flesta. Än så länge är det bästa sättet jag hittat att cirkulera kring tre förutsättningsfrågor och en huvudfråga. Utmaningen är inte främst att hitta svar på frågorna så mycket som det är att alltid förhålla sig till dem.

Svaren i sig är det inte upp till dig att tvinga fram. En strateg gör egentligen ingenting annat än att förhålla sig till intressenters agendor. Där andra intressenter äger själva styrkorna. Ingen kommer heller någonsin ta beslut som inte är i deras egna intresse. Det är inte heller det du ska försöka uppnå. Det är snarare att skydda kombinationen av styrkor som är din uppgift och här är frågorna som hjälper dig göra det mot olika intressenter.

Vilka är vi? Glöm allting du tror du vet om vision, mission och värderingar. De är inget fel på kvaliteten i verktygen i sig men ingen förstår hur man använder dem eller vad man ska ha dem till. Jag har inte träffat en ledningsgrupp där mer än en bråkdel kan redogöra för sin egen verksamhets vision, mission eller värderingar. Om de inte vet varför bolaget existerar så kan de inte heller agera därefter och de kan absolut inte kräva att någon annan ska göra det heller. Du gör dig en otjänst om du befattar dig med begreppen eftersom ingen kommer lyssna på dig. Jag gillar istället ladderingövningen the 5 whys som går till ungefär såhär:

Beskriv så tydligt det bara går vad du gör varje dag. exvis ”Hyr ut 25.000 kvadartmeter kontor till tjänsteföretag i Stockholm”. Eller ”Driver ett mysigt café i Bromma”. Undvik abstraktioner.

Titta på ditt påstående ovan och svara sen på frågan; Varför är det viktigt? Ta god tid på er och tänk igenom frågan och svaret. När du skrivit ner svaret upprepar du övningen men med ditt senaste svar som utgångspunkt. Varför är det viktigt? Upprepa övningen fem gånger. Gör det inte svårt för dig själv. Håll dig kort och försök vara så konkret du kan. Väg dina val av ord väl.

Ditt femte svar på frågan varför är det viktigt kan även användas som din verksamhets existensberättigande. Det är anledningen till varför du inte ska sälja av hela klabbet till värsta konkurrenten och köpa högavkastande aktier från vapenindustrin istället.

Det första påståendet är ett bevis- det du gör i vardagen. Följande är hävstång- det du egentligen erbjuder kunden, värderingar- det du tycker är riktigt viktigt och slutgiltligen övertygelse – varför du kliver upp på morgonen.

Ju högre upp i skalan du kommer, desto lättare är det att påverka. Det ska mycket till för att ändra sin övertygelse eller sina värderingar.

Med utgångspunkt från sista svaret. Finns det något sätt att mäta hur mycket man uppfyller detta? Lyckas du identifiera det så har du även ett väldigt kraftfullt taktilt verktyg som begripligt kan kommuniceras och omsättas i den dagliga verksamheten med samma logiska ramverk som klassisk lönsamhetsretorik vilar på.

Den här frågan ägs av initiativtagarna, det är allt som oftast ägarna som förutom lönsamhetskrav ska ge instruktion på förväntningar och instruktioner på hur man bedöms på att uppfylla verksamhetens existensberättigande.

Utkomsten av the five whys använder du för att se till att bevisen, det som görs varje dag och hävstången, det du egentligen erbjuder dina kunder, sitter ihop med bolagets värderingar och övertygelse.

Var är vi? För att ta bra beslut måste man ha relevant och uppdaterat beslutsunderlag. “Var är vi?” ska tolkas brett. Det är en orientering av bland annat marknad, konkurrenter och egna förutsättningar. Svaret på frågan är alltså inte “På kontoret” eller “i Törsboda”.

Det man ska tänka på är att förutom det vi vet att vi vet och det vi vet att vi inte vet (alltså det vi försöker ta reda på) så finns alltid en osynlig ocean av saker bredvid som är saker vi inte vet att vi inte vet. Man kommer aldrig få ett fullständigt beslutsunderlag. När man ser tillbaka på beslut så är underlaget inte sällan fel och för lite. Svaren på frågan ”var är vi?” handlar alltså om att fundera på om vår uppfattning om verkligheten och verkligheten samstämmer tillräckligt.

Att orientera sig ofta och svepande är därför bättre än att göra det sällan och noggrant. För det arbetet gillar jag OODA loopen. OODA står för Observe, Orient, Decide, Act och är ett militärt återkopplande beslutstödssystem för att kunna ta beslut i situationer med många okända faktorer och där förutsättningarna ändras snabbt och ofta.

O och O tycker jag med fördel kan kopplas ihop med Alternative futures arbetet och verksamhetens omvärldsbevakning.

Ägarna/Initiativtagarna bör förutom lönsamhetskrav också ha gett instruktioner om varför verksamheten existerar och hur det bedöms. Det är viktigt att förstå att dessa inte är varandras motpol. Tvärt om är det där de båda visar höga värden som man kan identifiera och kombinera sina styrkor. Att på ett övergripande plan se till att man hanterar det är rätt är utmaningen i den här domänen.

Den här frågan ägs oftst av styrelse, ledningsgrupp eller motsvarande. Den är till för att skapa så okomplicerade förutsättningar som möjligt för den dagliga verksamheten. Det är här abstraktioner förvandlas till tydliga arbetsinsatser.

Vad har vi? Underskatta inte styrkan i en 80/20 övning. Ta fram en bruttolista på de kunder du haft senaste 12 månaderna. Sorterat fallande på vinsten du gjort på dem. Ta sen en rejäl funderare varför du ska fortsätta lägga energi på de kunder som ligger på fel sida 80% strecket. Anpassa sen verksamheten för att fokusera på kunderna på rätt sida 80% strecket.

Upprepa samma övning med upplevda värdet du tillför, de produktionsresurser du har, de finansiella verktygen du använder.

Whatnot.

Det här ansvaret ligger på teamnivå med primär funktion att rikta sin begränsade energi där den gör mest skillnad. Att genom handling bevisa vilka sina styrkor är.

När ska man göra det här?

Det är lite missvisande att kriva stegen i fallande ordning. Det är aktiviteter som görs hela tiden och som hela tiden måste förhålla sig till varandra.

Antingen kan man se övningarna som cykliskt återkommande där olika kugghjul går olika snabbt. Vilka är vi svarar man på en gång per år, var är vi en gång per kvartal, vad har vi en gång per månad. Eller så gör man dem vid behov när förutsättingarna ändrats. Min erfarenhet är att det senare kräver mycket mer disciplin men funkar bättre än det tidigare om man klarar av det.

Grundbulten

Beaktat vilka vi är (5whys), var vi befinner oss (OODA) och vad vi har (80/20). Vad kan vi sluta göra för att få en bättre kombination av styrkor som blir svårare att efterhärma. I korthet är det här problemformuleringen och svaret på vad man ska göra. Din stategi.

Den här frågan är det du som initiativtagare av strategiarbetet som driver.

För din egen överlevnads skull. Äg frågan, inte svaret. Blir du ägare av svaret på frågan och det sen visar sig fel eller inte genomförbart så har du små möjligheter att omgruppera och gå vidare och du kommer ha fel, det är en del i arbetet.

Alla runt omkring dig, även inne i bolaget kommer försöka ha sönder det du gör. Det är därför nödvändingt att själv stresstesta det du kommer fram till innan det sjösätts.

Ett väldigt enkelt sätt att göra det på är att ställa sig och andra frågan; om det här misslyckas vad kommer det bero på?

Justera därefter.

En liten reflektion

Eftersom allting verkar handla om att förhålla sig till intressenter och förutsättningar och själva utförandet av metodarbetet väger ganska lätt vet jag faktiskt inte längre om strateg kan räknas som en egen disciplin eller om det har blivit synonymt med ett nytt ledarskap.

Men precis som en CFO måste hantera begrepp som balans och resultat utan och innan själv så måste nog dagens ledare hantera det den här texten behandlar i sömnen. Det duger liksom inte att säga ”min strateg säger att det ser bra ut” på styrelsemötet.

Vad tänker du nu?

Jag hoppas att du blev lite klokare, fått struktur och känner att det kanske inte är så krångligt trots allt. Behöver du hjälp med att driva arbetet, vill övertyga någon eller bara önskar veta lite mer så når du mig på martin@palacios.se. Maila mig och berätta vad jag kan hjälpa dig med.

Fyll gärna på med dina egna tankar och dela posten om du tyckte innehållet var bra. Och tack för att du tog dig tid att läsa!

/M

Kommentera

Fyll i dina uppgifter nedan eller klicka på en ikon för att logga in:

WordPress.com Logo

Du kommenterar med ditt WordPress.com-konto. Logga ut / Ändra )

Twitter-bild

Du kommenterar med ditt Twitter-konto. Logga ut / Ändra )

Facebook-foto

Du kommenterar med ditt Facebook-konto. Logga ut / Ändra )

Google+ photo

Du kommenterar med ditt Google+-konto. Logga ut / Ändra )

Ansluter till %s